第四节 授人荣誉定律：用荣誉激励下属[第3页/共4页]

案例二：马超是一家外企业的高管，他首要卖力办理企业的员工。按照马超多年的办理经历，他总结出来：只要满足一小我的需求，才气鼓励员工尽力的事情。人老是保存的，那么他的需求就会影响到他的行动，当然只要未被满足的需求才气影响到一小我的行动，已经满足过的需求不能再持续成为鼓励一小我的东西。当一小我某一级的需求获得最低限度的满足后，他才会寻求高一级的需求，如此如许逐级上升，就会成为鞭策一小我不竭尽力的内涵动力。比如，对一个初到公司的人来讲，马超会先给他分派一个事情，第二就是渐渐汲引他往上走，渐渐成为一个组长、一个主管，如果一向让他当一个小员工，他的才气已经达到了能够当主管的时候还没有获得汲引，那么他就成为被藏匿的人才，当然他也不会再去发掘本身的才气，没有获得下属的必定，他能够就以为本身一向只能当个小职员罢了。但是如果授予他与其才气呼应的职位，就能让他的代价获得充分的阐扬。

他的第一步，就是遵循分歧的层次，向员工列出并揭示各种令人镇静的嘉奖体例。详细的嘉奖体例，马超会事前遍及听取员工的小我定见，比如奖给员工家用电器，为员工供应旅游机遇，或者是事情凸起者可获得更长时候的休假。奖品的设置并不是一成稳定的，马超会按期的停止调剂，以满足员工在分歧阶段的需求，他普通都是一年调剂一次。第二步，如果有员工在事情上表示凸起，有优良成绩或者杰出进献时，马超就会通过同事的提名和考核，为这些员工授予必然的名誉和物质嘉奖。第三，公司有一个员工名誉积累表，如果员工集够了名誉点数，便能够向公司兑换现金、休假或者奖品。员工也能够把统统的名誉点数持续积累，到年底的时候能够调换更大的奖品，有的员工名誉高并且表示杰出的话，马超就会考虑为这些员工升职。

案例三：杨先生是一家外企司的总经理，他的部下有一名技师，专门卖力公司打字机和机器的运转。但是这个技师老是喋喋不休地抱怨本身的事情太沉重，需求一个助手。但是杨先生并没有雇用新员工的筹算，他如何做才气让技师不再抱怨呢？杨先生想了好久，终究想出了一个绝妙的体例：他给阿谁技师伶仃分派了一间环境杰出的办公室，门牌上写着技师的名字和头衔“办事部主任”。

授予名誉――低本钱鼓励法

授予别人名誉和头衔，能够唤起人们内心无上的名誉感，它能够满足人们那种想要高人一等的虚荣心，如许就会促使他们的行动与授予他们这类虚荣心的人的希冀趋于分歧。这在心机学中被称作是“授人名誉定律”。我们都晓得那些头衔和名誉都是虚的，但是它却具有很强的吸引力和利诱性。从小，我们就明白，头衔是最令人冲动的嘉奖，比如黉舍里的“少先队大队长”、“学习委员”、“班长”之类的头衔，都是很多孩子梦寐以求的。从古到今，很多留名史册的帝王将相，也是操纵人们追逐功劳的虚荣心，才缔造出了赫赫军功。

马超设想的这类鼓励的体例不但让员工感遭到了公司对小我定见的充分尊敬，并且这类嘉奖体例也可觉得处于分歧阶段员工供应真正需求的嘉奖，从而使鼓励在物质和精力上一举两得。马超部下的员工为了获得本身需求的嘉奖，在事情表示得更加主动，他们在主动事情的同时也为企业带来了杰出的效益，企业有了杰出的效益，那么必定会给本身的员工更多更好的回馈。恰是如许的良性循环，在马超带领下的企业一向是业内的龙头。如许简朴的名誉鼓励法便可觉得企业庞大的效益，作为带领何乐而不为呢？