完善头脑风暴容易出现的问题[第2页/共3页]

1.脑筋风暴法能实现决策的“预热”结果脑筋风暴法的特性就是阐扬群体的力量，群策群力，用如许的体例展开领袖风暴，最大限度地变更参与者的创新思惟，主动参与。在个人味商的根本上，还要充分阐扬个别独立思虑，停止深切的研讨，如许对制止非理性决策的呈现是有效的。林格伦（H.C.Lindgren，1981）在仇家脑风暴法停止研讨时，就是采取了如许的体例。研讨成果显现，操纵脑筋风暴法做前期的筹办，如许不管在决策的质量上还是数量上，都要优于纯真独立思虑或脑筋风暴。这类“预热效应”的存在，在其他近似的研讨中也获得了证明。这些研讨都显现，对于庞大题目的处理，利用脑筋风暴法预热，继而做更深切的研讨，如许才气激起团队的缔造力。

3.操纵“多学科小组法”来完美脑筋风暴法这是仇家脑风暴法的弥补和完美。以莫纳特克公司为代表的部分新产品咨询公司就提出了“多学科小组法”，用来弥补脑筋风暴法，他们聘请相干范畴的多学科专家构成小组，插手脑筋风暴议题的论证。当然，这个做法的有效性另有待进一步考证，但对于脑筋风暴法来讲，这确是具有弥补和鉴戒意义的行动。如许做的好处还在于制止了脑筋风暴关起门来做封闭的研讨，也就制止了与外界的隔断。而外范畴专家常常会提出更新奇的计划，或者提出新的题目，这将是对原有计划的完美，制止潜伏题目的不良影响，制止失误，无疑是无益的。

2.脑筋风暴法中有“冒险转移”的潜伏题目脑筋风暴对于决策风险类题目时，轻易呈现冒险性偏向，这也是团队决策带来的缺点。其启事也是在个人定见中，更鼓励个别富有冒险的观点。群体中的个别任务分离。如许的案例也很多，比如20世纪80年代美国宇航局弊端发射“应战者号”航天飞机事件，本来外界已有风险提示，但宇航局置之不睬。福特汽车公司Edsel市场决策也曾呈现严峻失误，也是因为个人决策形成的。

别的，小我的启事也仇家脑风暴的结果产生影响，比如参与者仇家脑风暴法有不精确的了解，贫乏精确的培训，或者因为小我本质分歧适这类体例思虑题目，这都会影响到团队的合作与决策才气。另有就是集会的时候如果太长或者议程贫乏矫捷，都倒霉于脑筋风暴的停止。

应当承认，脑筋风暴法问世以来，在实施过程中，确切获得了很多预期的结果，但也透露了一些题目，比如在推行过程中滋扰决策制定的征象。脑筋风暴法的上风，在严格的尝试论证中，也没能获得完整的考证。为了研讨这个题目，心机学家邓尼特做了测试，他以科研职员为工具，把他们做了合作，有独立思虑的，有四人一组做脑筋风暴的。颠末如许的测试发明，在两种景象下处理题目，独立思虑状况下，人们的决策才气更强，提出的计划也更多，可行性更强。近似的尝试进一步表白，对于新思惟的产生，脑筋风暴法在群体决策中，不必然是最好的挑选。

脑筋风暴法的核心法则就是提早评价、寻求数量，这个法则本身就带来两种能够，一是使脑筋风暴集会氛围活泼，构成热烈的氛围；二是在如许的集会上人们更存眷的是观点而不是哪小我。作为个别的人被淡化，因此个别对群体决策的进献也就呼应被淡化，由此就形成参与者的责肆认识被分离，大师相互张望，都但愿别人能提出高见，任务感被转移，这就构成了脑筋风暴团队内部的社会惰化。一旦有高难度的题目被摆上桌面，大师就更是静观情势，等候别人的定见，而本身则置身事外。