麦肯锡的员工培训体系[第1页/共3页]

每一年，麦肯锡公司会将总支出的5%以上用于员工培训，均匀用于每个员工的培训用度高达两万美圆。麦肯锡人晓得，咨询行业有其特别的性子，公司里不需求设备和原质料，统统支出和产出都源于每一名员工的脑筋，源于客户对咨询计划的承认。

麦肯锡人对此早有熟谙，固然麦肯锡公司只雇用顶尖精英，但跟着天下的敏捷窜改、知识的不竭更新，要想保持乃至进步企业在行业中占有的职位，只重视知识明显是不敷的。是以，麦肯锡公司更重视进步员工的本身本质，加强员工的事情才气，让员工适应市场生长的保存法例，这是麦肯锡公司长远而首要的一项任务。

因为麦肯锡公司的停业范围非常广，人们能够打仗到的统统行业和范畴几近都包含在内，并且，即便行业不异，每一家企业的环境也会有所分歧，不成能采纳一模一样的措置体例。是以，麦肯锡公司不但要培养员工的行业知识和技术，更首要的是培养他们思虑和措置题目的体例。

麦肯锡公司就是以如许的态度和信心停止人才办理的：起首拔取优良的“种子”，然后为这些“种子”供应更好的生长空间，帮忙他们生长为才气更强、本质更高、在市场合作中保存得更好的“成熟果实”，这是麦肯锡公司人才办理始终对峙的一项原则。

知识更新速率的日趋加快已经成为必定的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被革新着，一小我当前具有的知识很难在将来持续阐扬感化，而知识一旦过期，生长的门路就会举步维艰。

麦肯锡以处理企业题目为保存目标，每一名胜利的麦肯锡人都对处理题目非常热中。就像一名项目经理曾经说过的：“处理题目并不是你在麦肯锡需求做的一件事，而是你在麦肯锡需求做的统统事。”这就要求员工尽力寻觅改良事物的体例―不管这类体例是如何的―从而达到一种靠近完美的境地。以是，在麦肯锡公司的培训中，员工起首被要肄业会问：“这件事情为甚么要如许做？”“这是不是能够采纳的最好体例？”做到从底子上思疑统统。

并且，麦肯锡公司有着明白的企业文明，只要通过培训的体例，才气让员工敏捷接收并长于应用企业的各种事情理念和思惟体例，这些都要在一个高投入高产出的培训过程中完成。

麦肯锡公司非常正视评价表，咨询参谋在每个项目完成后，都要填写如许的表格，上面有阐发才气、人际来往才气以及带领才气等首要项目，在每个阶段都提出了相干的要求。同时，麦肯锡的咨询参谋还要接管很多监督，包含部属、同级、下属，另有行政职员等，总之，接管统统同他们有过干系的人的评价。这些评价都是客观的，是实际的实在反应，也为前面的事情供应了根据。这类机制的实施，对小我、个人，都会产生很大的帮忙。我们每小我都很在乎别人对本身的评价，如果我们事情超卓并获得了大师的承认和鼓励，我们就会有一种成绩感，就会尽力把事情做得更好。如果大师指出我们的失误，提示我们加以重视，我们会是以遭到警示，警告本身加以改正，在此后的事情中尽力制止。

麦肯锡公司正视学习，正视知识的堆集和传播，这是保持和进步合作才气的首要手腕。在公司内部，合作是在划一公道的环境下停止的，通过学习和合作，激活了大师的聪明。公司把知识的堆集和进步当作公司的核心机念和中间任务，并让这类理念在公司扎根。知识的学习和堆集不是一朝一夕的事情，而是一个耐久的过程，是一个持续堆集的过程，在学习中不竭进步本身、完美本身。为了包管学习的常常化和持续性，必须制定一项轨制，让学习作为一项任务来完成，并使之成为麦肯锡的一项良好传统。加强公司的知识储备，晋升公司的核心合作力，都需求以知识的储备作为踏实的根本。由此培养一批有知识有经历的咨询专家，同时使公司的知识信息资本获得不竭充分和更新，为此后的生长供应保障。