第四节 授人荣誉定律：用荣誉激励下属[第1页/共4页]

名誉和头衔让员工支出得更多

作为企业的办理者，无妨学习一下“授人名誉定律”，能够会为企业带来意想不到的收成。给表示超卓的员工一个清脆的名誉头衔，固然有些头衔只是一个意味性的称呼罢了，并不代表职位与权力，但是就是如许一个虚衔，也足以让员工的虚荣心获得大大的满足。对于办理者来讲，赐与员工实实在在的奖金和名誉，也能起到非常明显的鼓励结果。比如，有员工提早完成某项难度较大的事情后，能够让他休假几天。在大多数的员工内心，能够获得分外的休假机遇，也算是一种很高的夸奖和殊荣。办理者也能够采纳口头赞美和书面表扬的体例，表达对员工的赏识和正视。口头赞美能给员工带来临时的愉悦和镇静，书面表扬（比如颁布奖章和证书）则能让员工久久地回味，永久收藏。身为企业的办理者，让员工尽力事情的动力就是鼓励他，而鼓励他最好的体例就是授予他名誉或头衔，本钱低且结果明显。

固然授予员工名誉和头衔能够鼓励员工的事情热忱和主动性，但是物极必反，如果鼓励过量的话，员工就会产生一种自我满足的高傲心机，如许不但起不到鼓励的感化，反而会让员工的名誉和头衔的光环下，丢失自我不再尽力，整日沉浸在名誉带来的虚荣当中。为了制止形成这类不好的成果，办理者不能为了鼓励员工，一味地授予员工名誉，公司的轨制还是存在的，该嘉奖的时候嘉奖，该奖惩的时候毫不手软，只要二者兼用，才气起到好的感化，也才气让员工真正地佩服。

从案例一中，能够看出，员工在寻求主管鼓励时，不但没有获得想像当中的赞美，还因为本身偶尔早退的事情，被主管主观、果断地严加怒斥，本该遭到表扬的员工却获得了一顿怒斥。成果导致这名员工的主动情感遭到了极大的伤害，本来事情表示超卓应当获得下属的必定和承认的心机需求，不但没有获得满足，反而遭到了攻讦，任何一个员工内心都不会好受。实际上，办理职员对员工停止鼓励并不是一件难事，对员工停止口头上的承认，或者通过神采的通报都能够满足员工巴望被正视、被承认的需求，如许便能够达到鼓励员工的结果。反之如果像上面阿谁主管，就会打击员工的主动性和事情热忱，到最后，遭到丧失的还是公司。

为那些成绩凸起的员工颁布名誉称呼，实际就是夸大了公司对其事情的承认，让员工晓得本身是出类拔萃的，更能激起员工的事情热忱，让员工为了名誉为企业支出更多。

案例二：马超是一家外企业的高管，他首要卖力办理企业的员工。按照马超多年的办理经历，他总结出来：只要满足一小我的需求，才气鼓励员工尽力的事情。人老是保存的，那么他的需求就会影响到他的行动，当然只要未被满足的需求才气影响到一小我的行动，已经满足过的需求不能再持续成为鼓励一小我的东西。当一小我某一级的需求获得最低限度的满足后，他才会寻求高一级的需求，如此如许逐级上升，就会成为鞭策一小我不竭尽力的内涵动力。比如，对一个初到公司的人来讲，马超会先给他分派一个事情，第二就是渐渐汲引他往上走，渐渐成为一个组长、一个主管，如果一向让他当一个小员工，他的才气已经达到了能够当主管的时候还没有获得汲引，那么他就成为被藏匿的人才，当然他也不会再去发掘本身的才气，没有获得下属的必定，他能够就以为本身一向只能当个小职员罢了。但是如果授予他与其才气呼应的职位，就能让他的代价获得充分的阐扬。