第26章 对无关紧要的人：巧用利益的引诱(2)[第1页/共5页]

这统统的题目都能够回归到一个支点上：需求的满足。

这是专职教员的教诲。

很多研讨职员对这个题目百思不得其解。高德公司的培训职员以为，这是因为嘉奖所形成的看似冲突的成果，扰乱了试图获得嘉奖者的重视力，使得他们没法集合于要完成的任务。

在与薪酬办理挂钩上，摩托罗拉的人力资本也采纳了简朴的强迫漫衍，而不是绞尽脑汁去切确地衡量，因为如许既破钞时候，也偏离了考核的方向。绩效办理努力于进步绩效和推行公司行动风俗，如许就超出了薪酬办理办事本身的代价。

并且常常迟延嘉奖的时候，必然会形成部下纷繁离职。他们不会等你太长时候，常常在项目完成时，就在巴望你赐与他们绩效的满足。以是及时并得当的嘉奖，才会使得事情职员的主动性和缔造性获得极大的激起。

而我们又如何培养和办理这些特别的人才？

A，却被嘉奖了

1.嘉奖。把狗带到室外撒尿，以后每次都嘉奖一根肉骨头；

如何将主观“软性”判定窜改成客观的“硬性”标准，就像财务数据一样有着详细、可经证明的目标？

需求或欲望老是逼迫着你去建立各种庞大的人际干系，在人际干系中寻到一条束缚欲望的门路，并且在与人的攀结中满足本身不断产生的各种欲望，这是一条没有尽头的门路。

分开摩托罗拉的郭崇华（现任杰诺信国际企业研讨有限公司总经理）如何也想不到，他融入惠普会这么难。作为培训部分总经理，他融入惠普用了整整 2年，当时惠普总部专门派了一个在惠普事情了 30年的员工和他一起事情，这个员工并非在事情内容上对他停止指导，而是采纳言传身教的体例。

我们从人力资本办理的角度来看，嘉奖和奖惩作为常用的两种鼓励手腕，所要达到的结果是同一的。不同是嘉奖是正向鼓励，奖惩属于负向鼓励。嘉奖或奖惩都只是实现手腕，不是目标，没有任何目标地实施奖惩是毫偶然义的。

嘉奖和奖惩作为办理常用的手腕，能起到变更听们的主动性，鼓励精确行动，按捺不当行动，加强凝集力、战役力的感化。

如何体味各种人才的奇特品格？

奖惩与嘉奖老是相对的，奖惩的感化在于改正和标准，从而使得个别行动与个人行动相分歧。

人才办理大师起首会着眼于人才的分歧特性，体味他们的欲望和他们对于奇迹的分歧需求，然后再考虑为其制定绩效的标准。来由很简朴，因为人才气够缔造绩效，而绩效却没法培养人才。简朴地满足或奖惩他们的欲望，并不能底子上节制他们，只能缔造一种束缚的环境罢了。对于本身的好处没法做出保障，乃至另有能够制造一种冷酷无情的、纯粹基于好处的合作干系，这是非常不美好的开端。

最后，把企业的鼓励导向和员工事情行动建立公道的关联，这也是鼓励能够产生终究感化的最关头一步。

渔夫的行动是愚笨的，但这类行动在人力资本的办理实际中有着太多近似的例子。做出进献者希冀获得

如果香蕉老是吊得很低，那么猴子就只能跳得很低，并且永久也没法跳得更高；如果香蕉放得很高，那么猴子只需求一次尝试就会放弃，潜力也不会获得阐扬。

位于 C区和 D区的员工需求每个公司挑选，挑选的标准就是公司代价观的揭示。如果更重视寻求事迹的公司，则会方向把 C区的员工留下来作为培养的工具，比如像思科和朗讯如许的公司。如果是要求员工行动与公司高度符合的公司，则会挑选 D区的员事情为培养的工具，比如摩托罗拉。